Влияние модели и руководства организации на стратегические коммуникации

Вступление

Нынешняя сложная информационная среда поставила перед странами и международными организациями задачу управления инфопространством в интересах своей безопасности.[1] Согласно определению Баптиста и Глюка, инфопространство – это «вектор пагубных нарративов в нынешней битве за мировую гегемонию». США, их союзники и партнёры «годами подвергаются тайным ударам» со стороны таких игроков, как Россия, от влияния России на выборы в США до военных действий в Грузии и Украине.[2] Понимая свою неспособность прямо конкурировать с Западом обычными средствами, такие игроки ведут информационную войну для дестабилизации западных обществ.[3]^,[4] Одно из её проявлений – $ 1,4 миллиарда долларов, потраченных Россией на международную пропаганду после распада СССР до 2011 г.[5] В России полностью разделяют мнение, что «кто контролирует тенденцию, контролирует нарратив – и в конечном счёте, нарратив контролирует волю людей».[6] Как сказано в статье в российском Вестнике Академии военных наук: «страна-жертва даже не подозревает, что она подвергается информационной атаке... Это, в свою очередь, приводит к парадоксальному явлению – агрессор достигает своих военно-политических целей при активной поддержке населения страны, на которую направлено воздействие».[7]

Информационная война, при правильном её ведении – это полный спектр гибких возможностей, адаптируемых в зависимости от ситуации в виртуальной и физической среде.[8] Информационная война охватывает, в частности, такие платформы общественного образования и массовой информации, как «журналы, газеты, радио, телевидение, кино, школы, профсоюзы, публичные конференции, семинары, рекламные листовки, электронную почту, веб-страницы и соцсети».[9] Статья не углубляется во влияние информационной войны на Запад – в ней рассмотрена проблема одного аспекта информационной войны, стратегических коммуникаций, при противодействии и формировании нарративов в турбулентном инфопространстве. Утверждается, что без надлежащего согласования целей, стратегии и структуры организации, а также кадров и искусственного интеллекта, разработчики и исполнители стратегических коммуникаций будут видеть постоянное ухудшение результата. Кроме того, в статье рассматривается способность организации согласовать стратегические коммуникации, структуру и управление в соответствии с задачами динамичных и постоянно меняющихся условий работы.

Понятие «Стратегические коммуникации» имеет две стороны – «коммуникация» и «стратегия»; составной термин предполагает, что не всякая коммуникация стратегична. Далее в статье рассмотрено влияние стратегии и организационной модели на стратегические коммуникации. Наконец, рассматривается роль руководителей организации в обеспечении реализации стратегии.

Почему важны изменения

Чтобы конкурировать, организация должна не только совершенствоваться в своём деле, поскольку совершенствуются и её конкуренты – она должна выработать сильную стратегию, дающую постоянное конкурентное преимущество.[10] Далее, организация должна иметь структуру и знания в поддержку этой стратегии. Руководители должны знать и понимать, что стратегию реализуют через организационную структуру и систему управления, что обязывает их согласовать структуру со стратегией. Далее, организационная культура тоже влияет на результат работы организации; стратегия, структура, управление и культура влияют друг на друга.[11]

Организация должна выделяться и искать возможности, а не вести ту же игру теми же инструментами, что и конкуренты, что может дать лишь ограниченное или временное преимущество. Организационная структура должна помогать находить возможности, смотреть дальше, видеть, как сделать лучше, быстрее, дешевле, иначе, удобнее, быстрее и надёжнее. Организация должна делать упор на обучение, постоянный анализ будущих изменений и возможностей и быстро реагировать, при балансе эффективности и действенности.[12]^,[13],[14] Организационные изменения сложны и требуют времени, упорства и решимости всей организации, но для создания долгосрочных конкурентных преимуществ нужны инновации и умение использовать свой шанс.[15]^,[16]

Стратегическая коммуникация

Литтлджон определяет коммуникацию как комплекс теорий, дающих объяснение процесса коммуникации.[17] Хотя согласованного определения коммуникации нет, большинство исследователей считают, что коммуникация – это процесс создания смыслов.

Б. ван Рулер предлагает три «линзы» для рассмотрения теории коммуникации: коммуникация как односторонний процесс, коммуникация как двусторонний процесс создания смыслов, и всенаправленный диахронический процесс смыслов. Коммуникация как односторонний процесс – это монолог, при котором отправитель пытается создать или воссоздать смысл, сформированный адресатом. Коммуникация как двусторонний процесс – это диалог, при котором двое или больше людей создают смысл вместе. Коммуникация как всенаправленный диахронический процесс фокусируется на постоянном развитии смысла.[18]

Понимание базовых идей каждой коммуникационной линзы важно, потому что у каждой линзы другие требования к обратной связи. Винер первым признал важность механизмов обратной связи для теории коммуникации. Он отмечал, что целенаправленные действия требуют обратной связи для корректировки действий. При этом действия остаются целенаправленными и дают нужный результат. Важна не одноразовая коммуникация, а процесс создания смыслов, поскольку смысл создаётся постоянно, в текущем процессе обмена. Таким образом, чем шире сеть коммуникации, тем выше потребность в обработке информации в организации.[19]

Организациям, считающим коммуникацию однонаправленной, вбрасывающим информацию без включения обратной связи или взаимодействия, сложно конкурировать. Такие организации не учитывают, что потребители постоянно обсуждают смысл, в то время как другие игроки действуют в инфопространстве, дополняя, конкурируя или мешая коммуникации. В связи с быстрым развитием технологий у людей появляются почти безграничные возможности доступа к информации.[20] Из-за конкурирующих вариантов и частого использования потребителями люди постоянно получают различные сообщения по многочисленным физическим и виртуальным каналам. Учёные считают, что потребителям всё сложнее обрабатывать информацию из-за большого количества вариантов выбора и доступной им информации.[21]^,[22] Людям трудно разобраться в инфопространстве из-за путаницы вследствие схожести, перегрузки и неопределённости.[23] Вначале, получая многочисленные и вроде бы похожие сообщения из разных источников, потребители сталкиваются с путаницей вследствие схожести, так как не могут определить, какие источники точны и надёжны.[24]^,[25] Затем лавина информации влияет на когнитивный порог, делая людей не способными переварить всю информацию, что тоже ведёт к путанице.[26]^,[27] Наконец, пользователи сталкиваются с путаницей вследствие неопределённости, получая несовпадающую, неясную или обманчивую информацию.[28]

Такое описание инфопространства соответствует представлению, что коммуникация – это всенаправленный диахронический процесс развития смыслов. По ван Рулер, «сквозь линзу коммуникации… взаимодействие видится, как динамическая взаимосвязь деятелей в роли отправителей и адресатов, влияющая на последствия коммуникативных операций на базовом уровне». Далее она определяет коммуникацию не как последовательность событий, а как «постоянное и одновременное взаимодействие большого числа переменных, которые движутся, меняются и влияют друг на друга».[29] Поэтому в отличие от двусторонней коммуникации, при которой коммуникация представлена как разговор, всенаправленный диахронический процесс означает, что участники коммуникации не обязательно связаны или близки друг другу.[30]

Далее, рассмотрев разные определения стратегии, в статье анализируется стратегия, как важный элемент, превращающий коммуникацию из процесса в плановую (стратегическую) коммуникацию, способствующую выполнению миссии организации для долгосрочного выживания и успеха.[31]

Теория организационной модели

К сожалению, как утверждает Минтцберг, многие считают, что «все организации одинаковы: это набор деталей, в который можно произвольно вставлять и убирать элементы конструкции».[32] Бёрнс и Сталкер правомерно полагают, что разные организационные структуры дают разную эффективность в зависимости от внешних условий.[33] Успех стратегических коммуникаций, как и любых других усилий, полностью зависит от организации, использующей стратегические коммуникации, полагаясь при этом на реализацию продуманной и правильной стратегии и организационной модели. Несоответствие (дисбаланс) между стратегией, структурой и внешней средой часто ведёт к плохой работе организации, включая плохую или сумбурную работу стратегических коммуникаций.[34]

Конструктивные элементы организационной модели, к которым относятся цели, стратегия и структура, человеческий и искусственный интеллект, задачи и исполнители, люди (руководство и сотрудники), координация и управление, а также механизмы поощрения, следует рассматривать целостно, чтобы обеспечить их соответствие друг другу.[35] Согласно Робертсу, хорошая работа организации – результат гармонии трёх элементов: стратегии организации, структуры организации и условий её работы.[36] Учитывая, что структура зависит от стратегии, руководители должны в первую очередь чётко определить приоритеты организации для её эффективности и действенности согласно их оценке состояния организации (внутреннего и внешнего) и выбора ими путей достижения целей организации. После этого руководство может решать, как структурировать организацию, распределять задачи по рабочим функциям и строить отношения подчинённости в соответствии с этими функциями.

Используя многовариантную модель Бертона, Обеля и Хоконссон, в следующем разделе рассмотрена нынешняя структура большинства правительственных организаций, использующих стратегические коммуникации, и рекомендуется конфигурация, которая лучше согласует компоненты в турбулентном инфопространстве.[37] Далее в статье рассмотрено разделение и распределение задач, распределение вознаграждения, потоки информации и процесс принятия решений.

Нынешняя структура многих правительственных организаций

Бертон, Обель и Хоконссон подчёркивают, что внешняя среда в разной степени влияет на стратегию организации. Чем среда динамичней и турбулентней, тем выше потребность в должном согласовании среды и бизнес-стратегии.[38] Даже действуя в турбулентном, постоянно меняющемся инфопространстве, многие правительственные организации работают в соответствии с иерархической (функциональной) системой, которая лучше всего функционирует в переменчивых условиях. Кембриджский словарь определяет иерархию как «систему, при которой люди или вещи распределяются по их важности».[39] В своей книге Flat Army: Creating a Connected and Engaged Organization Понтефракт пишет, что сегодня многие организации применяют технологии ХХI века, основанные на Интернете бизнес-процессы, структуру ХХ века и принципы управления XIX века.[40] Это видно по многим правительственным организациям, где заметны иерархическая структура, управление и отношения.

Бертон, Обель и Хоконссон называют такое построение организации функциональным. В центре внимания при функциональной конфигурации – функциональные характеристики, а не продукт, услуга или клиент. На вершине конфигурации находится начальник отдела, руководящий подразделениями, каждое из которых имеет четко определенную задачу. Для координации и выполнения задач в иерархии используют правила и директивы. В центре организации находятся руководители, через которых информация поступает внизу вверх и обратно. Руководители также отвечают за принятие решений, распределение ресурсов и координацию работы подразделений.[41]

Исследования показывают, что большинство организаций работают в рамках систем функциональной иерархии и обычно используют пассивные стратегии.[42] Консерваторы часто уделяют меньше внимания инновациям и больше концентрируются на удержании конкурентной позиции, обычно измеряемой долей или прибыльностью.[43] В стратегической коммуникации она часто служит мерилом работы для демонстрации эффекта.[44] Пассивные организации обычно больше ориентированы на эксплуатацию, чем на исследования. Бертон, Обель и Хоконссон определяют эксплуатацию как «применение нынешних или известных технологий для более эффективной или качественной работы», в то время как исследование – это «процесс поиска новых технологий или новых методов работы, включающий изыскания, изменения, риск и инновации». Будучи занятыми эффективным использованием ресурсов, пассивные организации сводят все инновации к производственным инновациям для повышения эффективности.[45]

Функциональные конфигурации, использующие пассивную стратегию, лучше всего работают в переменчивых условиях. Переменчивые условия сложны в силу многих взаимозависимых факторов, влияющих друг на друга, таких, как политические и финансовые проблемы, но среда вполне предсказуема. В переменчивых условиях организации обычно используют прогнозы и методы анализа тенденций для планирования дальнейших действий организации с приемлемой точностью. Главная задача руководителей в переменчивых условиях – планирование и координация, гарантирующие способность организации учесть внешние взаимосвязи.[46]

Функциональные конфигурации лучше всего соответствуют сложным задачам с небольшим количеством вариаций и частыми повторениями. Для такой структуры нужна высокая степень координации, поскольку срыв любой задачи может поставить под угрозу всю работу.[47]

Управление в рамках пассивной стратегии часто краткосрочно, с упором на эффективность, стремлением избежать неопределенности и делегирования полномочий, заменяя делегирование формальными правилами управления подчинёнными.[48] Это ведет к склонности принимать краткосрочные решения «постфактум» с высоким уровнем детализации, забывая о стратегических, долгосрочных решениях из-за сосредоточенности на оперативном управлении. Кроме того, при такой структуре руководителям часто приходится знать все детали работы, чтобы быстро реагировать на нежелательные ситуации или действия.

Климат в большинстве организаций с функциональной конфигурацией, по Бертону, Обелю и Хоконссон – внутренний процесс; он демонстрирует высокую напряженность и низкую готовность к изменениям. Такой климат ведёт к повышенной конфликтности, низкой морали и слабому доверию к руководству. Сопротивление изменениям часто бывает вызвано разочарованием в предыдущих попытках изменений. Персонал эмоционально можно охарактеризовать как разочарованный, апатичный, робкий, забитый, недоверчивый, конфликтный и склонный считать поощрения несправедливыми. Неформальный обмен информацией не развит, обмен и открытость не являются нормой, информация остаётся у тех, кому она нужна по работе. Организация должна обеспечить наличие систем обработки информации для адекватного обмена информацией.[49]

Склоняясь к бюрократии, организация, применяющая пассивную стратегию, часто имеет высоко формализованную и централизованную, как у машины, систему координации и управления. Процессы работы, контроля и обратной связи определяют правила и процедуры. Машинная модель опирается на высокий уровень обработки информации для обеспечения эффективности и адаптации к изменениям.[50]

Стимулы в такой организации основаны на опыте, а не на результатах. Зарплата и премии обычно определяются образованием, возрастом и должностью. Такая система предусматривает, что люди должны соблюдать должностные инструкции, правила и политику организации.[51]

Почему пассивная стратегия непригодна в турбулентных условиях

Согласно Стратегии национальной обороны 2018 г., США и другие страны Запада пребывают в состоянии долгосрочной стратегической конкуренции, что требует беспрепятственной интеграции множества элементов государственной власти, включая информацию.[52] В организации, ориентированной на конкуренцию и формирование нарратива в турбулентных условиях, функционально пассивная стратегия не способна конкурировать и лишь защищается. Это первый сигнал о несоответствии имеющейся структуры правительственной организации, использующей стратегические коммуникации.

Далее, нынешние исследования показывают, что необходимость должного согласования стратегии организации возрастает с повышением турбулентности среды.[53] В долгосрочной перспективе, вследствие медленных изменений и малой гибкости консерваторов, пассивные организации неминуемо столкнутся с уязвимостью и возможностью неудачи при изменении условий работы, например, усилении конкуренции или изменении норм и правил.[54] Одна из причин этого заключается в их системах обработки данных. Чтобы быстро принимать решения и действовать в турбулентных условиях, организации нужна мощная и быстрая система обработки информации. К сожалению, организации, применяющие пассивную стратегию, привязывают себя к большим системам, которым часто недостаёт творчества и гибкости, из-за чего некоторые организации увязают в старых методах работы.[55] Так, в отчёте Комиссии 9/11 отмечено, что устаревшая обработка и обмен информацией остаются препятствием для оптимизации работы, и рекомендовано развивать интеграционный подход – «делиться», а не «знать».[56]

Ещё одна причина роста уязвимости – чрезмерная опора организации на правила и процедуры. Тушман и Надлер предостерегают организации не полагаться исключительно на организационную политику и практику. Эти два фактора не могут адекватно предвосхитить или отреагировать на внутренние и внешние проблемы, влияющие на эффективность организации.[57]

Анализ инноваций указывает на ещё одно несоответствие. Как отмечено выше, при пассивной стратегии исследования сводятся к производственным инновациям. Однако, как подчёркивают Лай, Чин и Ван, в турбулентных условиях организации не могут полагаться на свои конкурентные преимущества, но должны включать в свою стратегию передовые технологии и инновации.[58] Кроме сосредоточенности организации на эффективности, климат характеризуется напряжением при низком доверии и вере руководству, что продуктивно и эффективно, когда инновации постоянно не нужны[59]. При этом инновации, необходимые, чтобы конкурировать в турбулентных условиях, ещё больше портят климат в организации и создают проблемы для продуктивности и эффективности. Кроме того, инновациям не способствует основанная на опыте система поощрений. Организация вознаграждает за образование, должность и возраст, но не особо поощряет инновационный вклад.[60]

При упоре на предсказуемость руководители в такой функциональной конфигурации также могут быстро переутомиться и потерять контроль, поскольку условия становятся менее предсказуемыми и более турбулентными. В такой функциональной конфигурации руководители часто пытаются реагировать на неожиданные потрясения, возглавив изменения, но быстро теряются. Это может проявляться в массе решений, изменений и действий, не скоординированных в масштабе организации.[61]

Предлагаемая структура правительственных организаций, занимающихся стратегическими коммуникациями

Изменчивая среда очень сложна и непредсказуема. Особенно сложна изменчивая среда для руководителей из-за высокой неопределённости и необходимости действовать и управлять быстро. Гибкие организации способны своевременно и быстро провести необходимые изменения, успешно реагируя на технический прогресс, появление новых конкурентов и внезапные изменения обстановки.[62] Для гибкости необходимо обдуманное и сбалансированное децентрализованное принятие решений и формальные процессы и цели, обеспечивающие разносторонность организации, оптимальный баланс эффективности и действенности.[63]

Стратегические коммуникации в турбулентных условиях наиболее успешны у аналитика с инновационной стратегией, обеспечивающей и консерватизм, и инновации. Организации с такой стратегией ставят во главу угла исследования и эксплуатацию, глядя дальше других в поиске технологий и рынков, способных обеспечить конкурентное преимущество при сохранении своей позиции. Правительственные организации могут реализовать это в разносторонней стратегии, где постепенные и радикальные инновации происходят одновременно с обновлением продуктов и процессов. Ввиду требований к быстрой обработке больших объёмов информации организация может поддерживать эту стратегию путём частого контроля, прогнозирования и упреждающего анализа.[64]

Иерархические и относительно независимые подразделения плохо работают в сложных и постоянно меняющихся условиях. В то же время Бертон, Обель и Хоконссон указывают на матричную структуру, которая работает по принципу «двойного подчинения», имея функциональный и организационный аспекты. Выполняя функции координации и управления, функциональный руководитель и руководитель подразделения при матричной конфигурации могут оптимально координировать деятельность всей организации. Кроме того, руководители могут лучше реагировать на постоянные уточнения и меняющиеся задачи.[65]

Такая сложная структура наилучшим образом дополняет стратегию аналитика в турбулентных условиях. Этот подход позволяет коллективу выработать инновационные или адаптивные пути и средства достижения результата во взаимодействии с другими организационными подразделениями. Сложная структура весьма эффективна для стратегических коммуникаций, поскольку она обеспечивает оптимальный результат для разных аудиторий (потребителей), но она и наиболее требовательна к руководителям.[66]

Для этой конфигурации наилучшим образом подходит стиль руководства производителя, поскольку руководитель этого типа предпочитает делегировать полномочия и успешно избегает неопределённости. Производитель обращает внимание на «краткосрочное и долгосрочное; операции и стратегию; нынешние продукты/услуги и инновации; внутреннюю деятельность и анализ внешней среды; ручное управление и делегирование полномочий другим для самостоятельных действий; эффективность и действенность».[67]

Используя строгие нормы, привитые сотрудникам и формализованные, клановая, или мозаичная система координации и управления поддерживает конфигурацию аналитика. Нормы обеспечиваются выбором сотрудников, готовых их выполнять и затем давать указания и проводить официальный инструктаж, например, в виде инструкций. Кроме того, работники и руководители изучают правила путём моделирования. В то же время писаные правила минимальны и допускают большую гибкость.[68]

Участие в прибылях/доходах стимулирует организацию, группа или коллектив получает коллективное вознаграждение в зависимости от результата. Такая система поощрений способствует сотрудничеству и инновациям, обеспечивая успех проектов при ограниченных ресурсах. Кроме того, несмотря на напряженность, система стимулов даёт хорошую нацеленность на результат, внедряя изменения через сотрудничество. Наконец, система участия в прибылях/доходах цементирует организацию, обеспечивая единство подразделений при работе в турбулентных условиях.[69]

Пример матричной структуры: психологические операции

В 2011-2017 гг. силы психологических операций (PSYOP) США проводили информационное обеспечение военных действий в поддержку передовой группы Командования специальных операций в Африке против Господней армии сопротивления (Lord’s Resistance Army, LRA). Для понимания: LRA «похитила более 60 000 детей, убила десятки тысяч гражданских лиц, изгнала 2 миллиона человек и дестабилизировала регион размером с Калифорнию».[70] Учитывая, что большинство бойцов LRA – похищенные ранее дети, PSYOP в первую очередь сосредоточились на дезертирстве. По словам полковника Бетани Арагон, ранее командовавшей 4-й группой информационного обеспечения военных действий СВ США (ВДВ), эта операция привела к росту дезертирства в LRA на 24 % за год, пять из шести руководителей LRA были убиты или предстали перед международными уголовными судами, а число гражданских жертв упало на 95 %. В конце концов LRA ослабла, её численность сократились с 2000 до менее 100.[71]

Силы психологических операций США играют важную роль в коммуникационных мероприятиях Министерства обороны США, поскольку психологические операции влияют на «восприятие и последующие действия иностранной аудитории в контексте утвержденных программ поддержки политики и военных целей правительства США».[72]

Группы психологических операций США при развертывании часто имеют матричную структуру, в определенном смысле оказываясь под контролем двух начальников: функционального руководителя и руководителя проекта. В описанном выше случае региональная группа PSYOP пребывала под функциональным контролем 7-го батальона психологических операций и передовой группы Командования специальных операций в Центральной Африке.[73]

Созданная матричная структура объединила планирование ресурсов и обеспечила взаимодействие нескольких участников с общими интересами, включая неправительственные организации (НПО) «Invisible Children» и «Pathways for Peace», региональные силы Африканского Союза, Народные силы обороны Уганды, Бюро конфликтов и стабилизационных операций Госдепартамента США, местных и культурных лидеров.[74]

При помощи такой сложной организации практические работники информационного обеспечения военных действий смогли адаптировать операции информационного обеспечения военных действий к конкретной целевой аудитории для выполнения задач, вместо применения общих, готовых тактик, методов и процедур. Практики информационного обеспечения военных действий смогли гибко спланировать и провести операции в поддержку задач и авторитета миссии, а не просто выполнять организационные планы и указания. Кроме того, объединение PSYOP с другими подразделениями сил специальных операций привело к «симбиозу» для решения поставленных задач.[75]

В этом примере «местный подход», объединение, сотрудничество, обмен информацией, отслеживание инфопространства, коллективный анализ, точное нацеливание и внесение изменений благодаря обратной связи обеспечили инновации в работе – постоянный доступ к целевой аудитории и адресное использование уязвимых мест. Учитывая и одновременно развивая прошлый чужой опыт, это сообщество по интересам определило, что самым эффективным методом коммуникации в операции является гибридная информационная кампания с применением традиционного радио, листовок и громкоговорителей. Этот метод позволил приспособиться к условиям густых джунглей. Кроме того, поскольку большинство целевой аудитории составляли бойцы из числа похищенных ранее детей, распространялись заранее записанные и распечатанные призывы членов семьей, просивших бойцов вернуться домой. Применение обратной связи, включая инструктаж перебежчиков, позволило сообществу изменить свою деятельность, обеспечив длительную эффективность, поддержав краткосрочную и долгосрочную стратегию операции, продолжавшейся много лет. Кроме того, по словам полковника Арагон, такая общность и формализация процессов были важны для операции, позволив идентифицировать основных главарей LRA.[76]

Хотя данный пример иллюстрирует не все элементы, присутствующие в матричной конфигурации, анализ этого примера показывает, что сочетание большого числа элементов матричной конфигурации улучшает работу.

Роль стратегического руководства в модели и стратегии организации

Дальновидные руководители понимают, что проведение эффективных операций требует больших усилий.[77] При этом эффективный дальновидный руководитель – не обязательно эффективный стратег.[78] К тому же, поскольку согласованного определения руководства не существует, «для определения учёными руководства и направленности их исследований важны этические обязательства».[79] Это сложно, потому что не у всех этика одинакова, и не все одинаково её понимают.[80] Стратегическое руководство имеет более точное описание: оно требует общего курса, единства и решимости для достижения устойчивого потенциала работы организации.[81] Стратегическое руководство требует от руководителей определения и согласования чётких приоритетов организации, причём одни руководители будут чувствовать себя победителями, другие – скорее проигравшими, и затем совместной работы по реализации этих приоритетов.[82] Реализовывать согласованные приоритеты организации должно всё подразделение. Если какая-то часть подразделения не работает на приоритеты организации, эта часть влияет на других и ведёт стратегию организации к провалу.[83] Руководители должны работать согласованно, делиться информацией и возможностями, сотрудничая и обеспечивая рост и успех организации.[84]

Работая над достижением краткосрочных целей, стратегические руководители должны помнить и о долгосрочных. Как утверждают Хьюз, Битти и Динвуди, «стратегия предполагает изменения, а достижение долгосрочного потенциала работы в переменчивых условиях требует постоянных изменений».[85] Чтобы изменения имели успех, руководители должны критически оценивать свою предыдущую позицию с учётом новых данных и знаний для принятия решений и мер и избегать решений, расходующих энергию организации и не отражающих развитие возможностей и ценности. Стратег также должен залучить на свою сторону сердца, разум и силы тех, кто реализует стратегию, для достижения устойчивого потенциала работы организации. В основе руководства лежит способность привлекать других людей для формирования общего курса, единства и решимости. Хьюз, Битти и Динвуди подчёркивали: «Стратегические руководители мотивируют других личным воздействием и вдохновляют их на совместные усилия по достижению высшей цели, к которой каждый может чувствовать себя так или иначе причастным».[86]

Заключение

Незаконное и неоправданное вторжение России в Украину в феврале 2022 г. не только негативно повлияло на мировые ресурсы и экономику, но и воздействовало на информационное пространство. В то время как Россия демонстрирует миру свои злонамеренные действия, важное значение приобретают стратегические коммуникации Запада, защищающие от пагубных нарративов и противодействующие им.

Когда высшее руководство оценивает текущую эффективность и возможности дальнейшей работы, часто ищут дополнительные возможности с тем, чтобы стратегические коммуникации помогали в достижении целей организации. При этом высшее руководство должно смотреть вглубь и оценить, соответствует ли стратегия и структура организации желаемому результату. В случае несоответствия руководителям надо подумать, что нужно изменить, на каком уровне должны начинаться изменения, и имеет ли организация возможности и ресурсы, чтобы провести изменения. Кроме того, для успеха изменений в организации изменения должны начинаться сверху, быть поддержаны всем руководством и концентрироваться на мероприятиях по проведению изменений и на элементах стратегии.

Примечание

Представленные здесь взгляды принадлежат исключительно автору и не выражают официальную позицию Консорциума военных академий и институтов изучения проблем безопасности программы «Партнерство ради мира», организаций-участниц или издателей Консорциума.

Благодарность

Connections: The Quarterly Journal, Vol. 21, 2022, выходит при поддержке правительства Соединенных Штатов Америки.

Об авторе

Эмбер Эванс в настоящее время занята в докторской программе стратегического управления Регентского университета.

Электронная почта: ambereev2@mail.regent.edu